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    工程项目管理案例

    时间:2015-12-10 07:32:22  来源:本站  作者:

      【案例 1-1】 1、背景: 某综合楼建设项目,由于工期紧,刚确定施工单位的第二 天, 在施工单位还未来的及任命项目经理和组建项目经理部的情 况下,业主就要求施工单位提供项目管理规划,施工单位在不情 愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计, 其内容深度 满足管理规划要求,但业主不接受, 一定还要求施工单位提供项 目管理规划。 2、问题: (1)项目经理未任命和项目经理部还未建立,就正式发表了施 工组织设计,其程序是否正确? (2)业主一定要求施工单位提供项目管理规划,其要求是否正 确? (3) 项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。请简述 施工项目管理规划的规划目标及内涵。 3、分析: (1)程序不正确。应先任命项目经理和成立项目经理部,然后 由项目经理组织项目部的人员编写施工组织设计。 (2)业主的要求不正确。因为项目管理规划为企业内部文件, 不具对外性。施工单位提供给业主的应为施工组织设计。 (3)施工项目管理规划的规划目标及内涵有: A 规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本 目标、安全目标、文明施工及环境保护目标; B 内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准 备工作计划和资源供应计划和其他文件等。 【案例 1-2】 (1) 背景 某综合办公大楼工程由半地下室、 主楼、 裙房三部分组成, 建筑面积 22483 ㎡,主楼为 20 层办公楼,主体为内筒外框 架钢结构,外饰全玻璃幕墙。工期要求紧。该项目部所在企 业为房屋建筑工程施工总承包公司,项目经理为国家一级注 册建造师,大中专学生占管理人员总数的 76%,技工、高级 技工占员工总数 62%。 (2) 问题 1) 最适合该工程的项目组织形式是什么?说明原因。 2) 项目经理部的外部关系协调包括哪几个方面? (3) 分析与答案 1) 最适合该工程的项目组织形式是:工作队式项目组 织。因为:该项目较复杂、工期紧、建筑面积大,属于大型 项目;建筑企业为国家一级企业,且项目经理为国家一级注 册建造师,能力较强,管理人员及员工素质较高,管理水平 较高。 2) 外部关系协调包括:①协调好与分包方之间的关系。 ②协调好与劳务作业层之间的关系。③协调土建与安装分包 的关系。④重视公共关系。施工中要经常和建设单位、设计 单位、质量监督部门以及政府主管部门、行业管理部门取得 联系,主动争取他们的支持和帮助,充分利用它们各自的优 势,为工程项目服务。 [案例 1-3] (1) 背景 某承包商通过资格预审后,对招标文件进行了仔细分析, 发现业主所提出的工期要求过于苛刻,且合同条款中规定每 拖延 1d 工期罚合同价的 1‰。若要保证实现工期要求,必须 采取特殊措施,从而大大增加成本;还发现原设计结构方案 采用框架剪力墙体系过于保守。因此,该承包商在投标文件 中说明业主的工期要求难以实现,因而按自己认为的合理工 期(比业主要求的工期增加 3 个月)编制施工进度计划并据此 报价;还建议将框架剪力墙体系改为框架体系,并对这两种 结构体系进行了技术经济分析和比较,证明框架体系不仅能 保证工程结构的可靠性和安全性、增加使用面积、提高空间 利用的灵活性,而且可降低造价约 3%。 该承包商将技术标和商务标分别封装,在封口处加 盖本单位公章和项目经理签字后,在投标截止日期前 1d 上 午将投标文件报送业主。次日(即投标截止日当天)下午,在 规定的开标时间前 lh,该承包商又递交了一份补充资料,其 中声明将原报价降低 4%。但是,招标单位的有关工作人员 认为,根据国际上“一标一投

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